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值得借鉴的IT部门绩效考核

发布时间:2019-08-15 11:54:47
一般来讲企业的绩效考核是由人力资源来做的,市场部门、生更产部门的绩效考核相对成熟一些,IT部门因为技术上的独特性,人力资源部很难将绩效考核做得很透,信息主管或CIO必然要处理这方面的问题,或者参与建立IT部门的绩效考核体系,但与技术相比这可能是有挑战和难度的任务。 公司内部针对资科中心等各部门做年终考评,大家也面临着很多困境,到底该怎么考核,很多人无从考核。对开发人员考核还比较好处理,测试人员的考核就很难处理,以他们发现的问题来衡量好,还是以漏掉多少程序漏洞为依据进行考核,就很难判断。维护人员的考核就能难了,开发人员比较容易用成果来衡量,维护人员兢兢业业地工作,只是解决了运行故障问题,怎么量化他们的贡献真有难度,如果像软件公司那样拿记录表要用户签字的话,非常繁琐,一签字就有责任,用户部门比较反感。 技术服务处人数相对而言比较多,有七八十人。他们比较分散,对那些人的管理,尤其是考核太难了,一般对他们的考核是双向的,他们是大区形式的。技术服务处本身是直线的,对他们没有更好的依据来做考核,是非常困惑的地方。 IT架构与绩效考核 企业对信息化的渴求已经是一个趋势,IT架构的合理性是的进行深度绩效考核管理的基本要素,正如信息化的执行需要建立信息化战略的框架上一样,企业首先解决好IT架构问题。 天宝国际集团中有三、四家都是做变压器的,即电视、音响上面的变压器。IT部门的技术人员不多,也就五、六个人,但电脑就有几百台,虽然有很多个应用系统,但没有形成一个规模。从成员、和投入上来讲,现在还差一个层次,正在进行结构调整,逐渐增加投入。 天宝国际采用中心运作制,设立了五大部分:制造中心、财务中心、PMC中心、人力资源中心、研发中心,部分制造中心下面还分一部、二部、三部,部有部长,部下面还有科。人力资源部由细分为:人资部分、能资部门、后勤部分,IT部门是人力资源中心下面的新增加的一个科。将来也会也会变成事业部,都是独立核算,下面所属的所有的利润都独立分开,包括成本、材料、报废率等。 天宝国际有很多都很实用应用系统,有报价系统,专门做产品迅速的报价。还有一个是配套的一些系统,像产品的分析报告,在生产之前做一个报告给生产部门。系统其实都比较简单,但是个数比较多,所以在评估的时候往往会有一种惯性。现在买的系统太死板,或者有一些功能根本没有,这也是评估ERP的时候做错进度的原因,明年ERP会继续拿出来作为一个工作内容继续寻找好的产品。 汪牧青介绍了现在比较多见的架构形式:独立的IT部门或中心、在总裁或总经理办公室下面、在财务部门下面,在人力资源中心下面比较少见,天宝国际的情况是将行政后勤等部门都放在人力资源中心,作用和地位与行政后勤部门相当。即便独立核算,没有直接向总裁负责的花,地位也是不一样的。 大家对天宝的架构进行了分析,认为这种方案不符合信息化的发展趋势,说明老板不重视IT,咨询顾问公司也没有这方面的经验。计算机世界传媒集团是一个多中心结构的,熊伟介绍了可借鉴的架构:我们集团分十几个事业部,每一个部就是一个中心,大部分都有十多个利润中心,包括计算机世界报,经理事业杂志、微电子世界杂志、消费电子世界报……这些媒体是一些利润中心,调研机构也是利润中心,经济世界在线也是利润中心,我们五个分公司也是利润中心,这些利润中心都是平齐的;成本中心,印务就是成本中心的;还有支持中心,人力资源、信息管理部都是支持中心的,都是平齐的,管理人员都叫CIO。 卢本平继续介绍了天宝在IT架构方面正在发生的转变,以前电脑开发方式以个人主义的方式为主,出现了一个局面就是系统多,维护人员接受不过来,这种局面很尴尬。以前做的全都是虚假的一面,老板看了之后觉得也没有达到真正的管理目的。现在我们有专业的顾问公司替我们做,目的是对组织架构方面进行调整,下一步做广位的分析和广位的绩效,和竞争、行政方面的东西,目前所做的都是自我评价。作为主管要去管下属,没有特殊情况,也不好意思减他们的分,或者给他打90分,原始是100分,减到90分以下,就会扣工资。如果过得去的话,91分是这么多钱,95分也是这么多钱。如果有系统投诉、电脑投诉的话,就给他98分、99分。这次参会期望能多学习,为公司收集一些如何进行IT绩效考核的经验。 考核的原则与方法 徐锋林:实际上要知道绩效考核到底是为了解决什么问题,绩效考核的目的实际上是激励员工更好地去工作。考核要从整个公司发展的角度来制定这些方案,具体在操作的时候,不同企业有不同方法,根据企业自身的情况来制定考核制度。我提的是两个原则性的方法,具体操作会有很多工作,原则大家都知道,具体怎么去运用这些原则就是各个企业的事情了,要根据自己企业的情况去做。绩效考核归根到底是要激励员工,要把这个目的搞清楚,是实践所倡导的价值。就像以前所说的“人管人管死人”。绩效考核是为了更好地去促进员工,更好的工作是最终目的,达到这个目的我们绩效考核的目的也达到了。 帮助进行会议记录的徐锋林介绍了专家在这方面的建议,他说:我刚刚去做了一场记录,是中国人民大学劳动人力学院的副院长孙健敏教授讲的,那次讲座的内容是绩效考核与员工激励。他说中国的企业存在两个误区:第一,我们习惯于把考核分数定成100分,再逐个往下减。实际上减的时候,分数很难打,这像李总说的,分数都很高,减不下来。实际上应该怎么搞呢?国外有一套做法,实际上试用下来也是合理的。所有的员工起点分都是60分,然后把公司所倡导的精神和公司所要求员工达到什么样的目标,根据这个宗旨来定考核的指标,有的指标可以忽视了不要,然后把公司反对哪些东西作为扣分的指标,予以强化,这样分数差距就很大了。还有一点打分只是一个目的,但是你要团结大多数,因为有一个最明显的原理孤立的都是少数人,所以优秀的不能比例很少,如果你限定了优秀的只能是10%,那么就会适得其反。要扩大优秀员工的比例,可以像华为那样优秀的搞80%,20%的人不行,毕竟在整个企业里面捣乱的人很少,所以要扩大优秀员工的比例,这样做绩效考核才能激励员工。 起点分不能定100分,因为需要扣分,大家还有一个面子问题,把起点分定成60分,我们企业倡导的一些方法、宗旨、提倡的一些东西就把这些指标分数定得高一点。比如员工的忠实度,勤勤恳恳、任劳任怨加班等指标,以加分的形式加进来。任何人进到考核季度的时候,大家起点都是60分,在考核的时候,公司倡导的项目就加分,公司不倡导、反对的就扣分。 汪牧青分析到,我们百分制制度是假定一个人是十全十美的,再从中挑毛病。60分是指普遍人,做得好就表扬,这个理念也正确。不能搞考核搞成批评和自我批评,要搞成表扬与自我表扬。在评价方法方面,可以采用360度、平衡计分卡等多种手段进行全面考核,除了主管往下评,业务部门帮助评,下级也要对上级的评,这个在考核体系里还是可以引入的。 傅柳燕所在公司在评价方面采用了自评、主管评和老板评三个层次进行综合评价,得到最后的评价分,比起单独由上级评定要更合理一些,在他们的分体系中,自评占30%,直接上级评分占30%,老板评分占40%。 大家对自我评分的做法有些担忧,可能出现不符合实际的评判结果。也有一些公司有自我评分的安排,但到不将结果合并最后的评分中去。傅柳燕介绍他们的做法是在自评部分作了很多细化,按照执行效率、态度、工作能力等几个方面进行评分,每一项评一个小分,最后得到加权平均分。 自我评分增加进去后,需要进行后期的调整,让员工了解到自我认识是否准确,都与帮助他们改正缺点和发扬优点是有帮助的。是否将自评加入总的评分中,要看企业文化的影响力如何,企业文化强烈的企业这方面的风险会小一些。滕胜具体介绍了他们的做法,我们公司也做三个评:自评、初评、复评。自评的分数评上去之后,初评只是在自评上面做一些调整,很多主观都变了。根据他自己来做一些判断,后来逐渐把自评改成了内部评,没有自我评,做一个内部交叉评定,然后再来初评和复评。要我来给自己打分的话,我觉得这个月自己打的分要比上个月高一点,结果真的高一点。其实做部门主管都有这样的心态,不是说他对评价会很主观,如果你觉得自己评定还可以,你就这样评下来,经过加加减减之后,最终分数反而比表现好的还高一点。 大家对评分方法进行了讨论,傅柳燕认为每一种绩效考核的办法都有优点和弊端。有的比较软性、有的比较硬性,也有软性和硬性相结合。我觉得目的性最重要,最终能够实现对员工的激励和对自己的监督。 腾胜则表示,绩效考核最主要的问题是如果你做出来的东西不能正式的反应问题,像IT电脑部门这种,大家认为技术性很好。评定让有的人感觉到不公正,不能体现出价值,但不作绩效考核更难管,与大锅饭一样是不行的。我们基本上从这几个方面做,作绩效考核时,先强调我们的要求,我们做考核不根据技术来的,首先根据你的服务,第二是预防,第三是完成的工作量或技术水平。大家如果都达到一致了,评定起来就比较容易接受。不是我是技术高手我的分数一定高,企业里面的IT不是需要很高的高手,也留不住这样的高手。 案例分享: 来自天音通信的肖刚进行了沙龙中最完整的案例分享,他说我是天音通信发展有限公司的,一听大家都知道是卖手机的,在广州、深圳做一些零售,大家都街上看到一些店面。我们主要以摩托罗拉的产品为主,还有索爱等一些大品牌作全国性的批发,每年四百到五百万的销售,利润在100个亿左右。我们总部在新闻大厦,在全国有30几个分公司,100多个办事处。 整个IT的架构是由总部集团建立起来的,下面还有两个子公司,一个是零售,一个是售后服务,手机维修。两个子公司相对独立,有自己的IT部门,总部对IT部门做一些规划和服务,有一些重要的服务可能放在我们这边比较好管。我们这一块IT部门有20多个人,目前分成两块:一块是开发,主要针对公司内部的业务系统,二次开发以及具体客户需求做的小系统;另一块是运营管理,后台机房、用户日常电脑故障。在明年还有一个二级行政部门出来,应用于管理整合。目前绩效考核这块没有自己特殊的方法,30多个分机构都是根据整个公司的考核指标来走的。 我们每个分公司都有一个兼职的IT人员,每年有两次培训,做当地分公司的IT维护人员。这个人员的考核是每个月考核一次,由IT部门做出业务考核,针对整个IT的环境,比如分支机构,服务器的管理,相对重要的核心业务系统、CRM系统的维护,还有一块是日常的电脑系统,收发邮件或常见的小问题等,每个月我们会对反映过来的回馈量作一个综合的总结。比如分公司那边有10万个用户忘了邮箱的密码,我要对分公司的维护人员每个用户减一分,具体有一个惩罚。我们每个月对分公司的信息兼职人员做考评以后会有一个奖惩,第一名有多少奖金,第二名有多少奖金,因为他是一个兼职,这一块只是奖没有罚的。到年底的时候会根据12个月,他的绩效考核来评定年度的,这个情况中间会大一点,这块是对分公司信息管理的考核。 对于总部,现在分两块:一是开发,我们主要跟项目走,现在用户部门在现有的基础上要增加一个模块,这个开发在项目立项的时候,项目经理说必须明确项目考核方案,要像老板要算清5万块钱的奖金,具体在每个阶段怎么分发、怎样考核,要有一个明确的做法,具体项目做得怎么样,会记录到年终来进行考核。我们按季度、按月来做,都是统一到年底考核。开发这一块有一些项目做完了,还有一些资金分配,有一些项目定的计划,完成的情况,具体的投入……比如我原来要开发的这个项目,计划要20万,结果花了30万去做了,这就作为年终考核的一个重要指标。运营这块相对不是特别规范,这方面很难量化,基本上也是在推动ITSM这一套东西,效果不是很好;还有一块是前段的维护,如果有热线电话打进来,先填一个维护申请表,然后统计每个月的维护、具体的详细的响应时间,统计出来但有时候体现不出来,每一个人做的事情难度不一样。他去干那件事情,用了一小时,而且很辛苦的;换另外一个人去,十分钟就搞定了,很难量化,这是具体维护人员本身水平的问题。还有一个问题就是本身水平不高,但正好这个问题他知道怎么弄。现在基本上主要从用户的满意度来看,一方面看投诉的情况,另外做部门定期的调查、发邮件,我们维护人员每个月或是每个季度都有定期不定期的抽查,做一个记录到年底的时候进行评价,后台主要把重要的服务做一个考评,也会有一个机构来专门打分。我具体做这些考评记录的时候,没有具体上按一套软件去做,明天能把这一套软件做出来,现在很简单自己做一个小的数据库,管理有点跟不上。还有一些东西具体到年终做考核的时候,人力资源部把整个考核方案公布出来,我们现在是每年12月份由人力资源部发到每个部门,每个部门学习一个星期。 每个部门做目前IT部门KPI指标时只提出了两点:一点是相互进步的系统,IT有开发这一块,整个在年初做规划的时候提出的;另外一块是满意度,主要涉及到两块,主要故障或响应度的,或系统的稳定性,具体以IT部门作一个内部细化,内部分解的时候就是具体的问题,具体在做的时候,可以运用行为参照法,去年我们打分是百分制,具体每个人先自评,然后上级再打一次。最后部门的负责人针对这两块再去和员工面谈。今年我们做了一些改革,相对简单很多,叫五分制。在可操作性上会好操作很多,我们现在直接就是12345,你是什么分直接一选就行了。我们主要考核三块:一块是个人业绩,每年根据你的岗位职责,每年年初制定工作计划,得到部门负责人认可的计划,年底完成率和岗位职责所体现的完成情况大概比重是60%。包括你对直接上级所能体现出来的价值,对你直接上级的帮助,信息导向等。在这60%里面作不同的划分;第二个大块是个人认证平台。分专业能力、对外沟通协调能力、团队合作能力,大概占30%;另外还有一块叫工作态度,占10%。包括对企业文化的认同,包括部门同事对你的评价,你的责任心……打分的时候,做的比较好马上谈出来一个方案。从目前的效果看还没有做完,但效果还可以,每个人先根据这个情况进行一个自评,自评的分数54321直接选一个,我个人的绩效目标这一块是5还是4,对上级部门的贡献,对上司工作的帮助不用管,凭自己的感觉就行了。上级做考核的时候对每一个细分全部要打分,这样就出现小数点,这个分出来以后,整个部门由部门负责人,制定CIO汇总,作正态分布。比如说我最后打出来分数,我们公司比如是4.5到5分是S、分S、A、B、C、D五个级别。部门只能有15%是S、20%是A、50%大部分是工作不错的,比如是B是50%,还有一块是C和D不能少于10%。由部门负责人管理下面二级主管所做的全部汇总,因为每个IT部门作这个卡时不用管正态分布,只要做客观的评价,要作记录,对评价的感觉反馈的意见,把分数打出来,包括自我评。CIO结合到其他部门,这个东西出来以后,再通知到被考核的人,虽然这个是A级,但根据考核下来,分布下来是B级,不需要面谈,这个面谈主要由二级考核人员去面谈,这个沟通要做记录,必须提前。这个沟通还存在前提,我可以告诉你的结果是提供意见,我可以根据提的意见作修改,如果你做反对我不一定作修改。你在我们沟通的意见书上的签字只代表你知道这个结果,不代表你认可这个结果,这是我们今年很大的量化。你如果不认可,可以向人力资源部投诉,整个绩效考核是人力资源部做的。对整个IT部门的考核,绩效考核这一块,现在分三块:一块是总部各职能部门对IT部门的考核,有一个对应的考核点;另外是所有的分公司,30几个分公司,也会收到一个考核表,也会做一个考核;还有就是老板对CIO的考核。这三块的考核有一个承诺,但不公开,这个东西出来之后,根据年终奖的发布情况,拿到IT部门做分的时候,根据前面说的绩效考核进行分布。 按照这样的考核方式,是否会出现分布上的问题呢?熊伟提出了自己的疑问,他说做五分以后,差距大不大?有的人特别好有的人特别的好,那些特别不好的会不会得到一个提醒? 肖刚解释到,我们今年参加考核有18个,表现特别差C和D占15%,实际上是3个人,我们公司在考核有一个部门主管对考核的主管,IT主管或运营主管对明年工作情况的建议,一个是技术流动、一个是调度,主管会作一个建议,他考核的目的是为了在绩效考核表上会有一个汇总,你的个人目标、认知能力、工作态度三大块,里面还有一些小块,每一个人所关心的问题列出来,大概会占到多大的比例。会告诉你一个大概的,对你今年年终奖的发放会占几个点,预计明年的升职可能只是认知能力那一块占得比较多,对明年参加培训的机会和你的认知能力挂钩,如果你的认知能力分比较低,也许明年的培训机会可能会没有。你的绩效考核结果,只是体现在年终奖金发放的方面。 肖刚的同事何小敏对情况做了些补充:因为整个的考核体系跟企业文化、客户理念相关的,天音的客户理念不是说外部是我的客户,有一个很重要的理念站在我的角度,我的上司也是我的客户,我是为他服务的,同时整个IT部门整个对外服务的。考核是外部对整个IT部门的考核,如果你自己做得不好,实际上你对老板负责的,老板觉得你不好,可能就是你不好。你可以向人力资源去投诉,但投诉的效果有多大?实际上是跟老板层的沟通。我们今天说的IT这一块,在这里有一个很大的问题,关于项目运作,从项目来说,比如下半年来考核,最主要的是你最近参加的项目在老板脑中印象深一点,他考核是考核你的业绩,比如这个项目本身就是一个错误的项目,产生不了效益,或者本身就很难,你个人能力可能很好,做得很好,但整体的业绩还是不行,只是说在这些方面可能会有数,但这个数你是没有办法,有些东西是不可能量化。实际上给整个企业的文化相关,更多是老板文化,老板在总结的时候,可能真的是看你顺眼就钱给得多一点。比较理想的评分会呈现一个纺锥型或成正态分布的,中间的部分一般比较多,毕竟优秀的人还是比较多的,这也是很好的。冠心病哪里治疗最好
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